Типичные ошибки при реализации ИТ-проекта и как их избежать

Несмотря на развитие технологий, многие цифровые ИТ-проекты по-прежнему сталкиваются с серьезными трудностями. В одном из недавних исследований отмечается, что при недостаточной подготовке и слабых управленческих процессах до 95% проектов цифровой трансформации не дают ожидаемого результата. На первый взгляд может показаться, что причина — в сложности систем или технических ограничениях. На практике же чаще всего сбои возникают из-за сочетания факторов, таких как  слабая подготовка, недооценка рисков, ошибки в архитектуре, интеграции и контроле качества.

В этой статье мы разберем ключевые причины, которые приводят к сбоям — как управленческие, так и технические, — и покажем, как избежать ошибок, стоящих компаниям времени, бюджета и доверия к проектам.

Ошибка №1: начинать работу над ИТ-проектом без четкой бизнес-цели и измеримых критериев успеха

ИТ-проекты запускаются под влиянием внешних и внутренних стимулов. Компания видит, что конкуренты внедряют новые технологии, рынок ускоряется, меняются ожидания клиентов, появляются более современные решения. Также текущая рабочая система может ограничивать развитие, например, не поддерживает функции, в которых появилась необходимость, или не справляется с увеличивающейся нагрузкой.

Все эти факторы — весомый сигнал к изменениям. Но сами по себе они не дают ответа на главный вопрос: какой конкретный результат должен дать проект и как мы поймем, что он успешен?

Если проект стартует без четко сформулированной цели, у каждого стейкхолдера формируется свое понимание результата. Из-за этого в ходе работы будут меняться требования и смещаться приоритеты, в результате чего команда потратит уйму времени на переделки. В итоге решение может быть технически корректным, но не давать бизнесу ожидаемого эффекта, поскольку процессы останутся прежними, пользователи продолжат работать по старым схемам, а вложения не  окупятся.

Как ее избежать

Определить прямую связь проекта с бизнес-задачей

Перед началом разработки необходимо зафиксировать, какую проблему или ограничение проект должен устранить. Это могут быть:

• Высокая доля ручных операций;
• Низкая точность данных в ключевых процессах;
• Невозможность быстро выпускать новые продукты или функции;
• Недостаточная производительность или стабильность системы;
• Высокая стоимость поддержки текущего решения;
• Потребность соответствовать ожиданиям клиентов или уровню рынка;
• Отставание от конкурентов в скорости или качестве сервиса.

Четкое определение бизнес-задачи формирует единый контекст и объясняет, зачем нужен проект.

Сформулировать цель проекта по принципу SMART

После определения бизнес-задачи цель должна быть переведена в измеримый, понятный и однозначный формат. Методология SMART помогает избежать разночтений. Согласно ей цель должна быть:

• Конкретная (Specific) 

Описывает четкий ожидаемый результат.

Пример: внедрить модуль автоматической проверки данных при загрузке;

• Измеримая (Measurable)

Указывает показатели, по которым будет оценен успех. 

Пример: снизить долю записей с ошибками с 12% до 2%;

• Достижимая (Achievable)

Соответствует доступным ресурсам и техническим возможностям.

Пример: достичь улучшения качества данных без полной замены архитектуры;

• Значимая для бизнеса (Relevant)

Напрямую решает зафиксированную проблему. 

Пример: устранить ошибки при обработке заказов, чтобы повысить качество данных;

• Ограниченная по срокам (Time-bound)

Определяет период достижения результата.

Пример: достичь целевого уровня качества данных в течение 6 месяцев после запуска.

SMART устраняет неопределенность и помогает всей команде двигаться в одном направлении.

Определить критерии успеха и метрики

Метрики позволяют оценить, достиг ли проект своей цели и приносит ли он реальную пользу бизнесу и пользователям.

Процессные показатели

Оценивают влияние проекта на ключевые операции:

• Скорость выполнения действий;
• Количество ошибок;
• Стабильность и производительность системы;
• Время отклика;
• Выполнение SLA.

Эти метрики показывают, улучшились ли процессы, ради которых запускался проект.

Финансовые показатели

Финансовые метрики помогают оценить экономическую эффективность проекта:

• ROI (Return on Investment / окупаемость инвестиций)

Показывает, сколько выгоды приносит каждый вложенный рубль.

Отвечает на вопросы:

• Оправдывает ли проект расходы?
• Когда вложения окупятся?

Почему важно:

• Помогает обосновать проект перед руководством;
• Позволяет сравнивать альтернативные решения;
• Задает реалистичные ожидания по экономическому эффекту.
• TCO (Total Cost of Ownership / полная стоимость владения)

Учитывает все расходы на протяжении жизненного цикла решения:

• Внедрение;
• Поддержку и сопровождение;
• Инфраструктуру;
• Обучение;
• Обновления;
• Интеграции.

Почему важно:

TCO показывает реальную стоимость проекта и защищает от заниженных планируемых расходов.

• Срок окупаемости (Payment Period)

Показывает, через какой период проект возвращает вложенные средства за счет полученного эффекта.

Почему важно:

• Позволяет понять, когда проект начнет приносить пользу, а не только требовать вложений;
• Помогает оценить, насколько быстро компания вернет затраты на внедрение и поддержку;
• Дает руководству ориентир, стоит ли запускать проект именно сейчас.

Показатели удовлетворенности пользователей

Система приносит пользу только тогда, когда ее принимают пользователи.

Поэтому важно оценивать:

• Уровень лояльности внешних пользователей;
• Уровень удовлетворенности внутренних пользователей;
• Частоту использования функций;
• Количество обращений в поддержку.

Эти метрики показывают, насколько решение удобное и востребованное.

Ошибка №2: занижать сроки и начинать проект без достаточной подготовки

Во многих случаях дату запуска ИТ-проекта называется еще до того, как команда понимает масштаб будущей работы. Это происходит, когда ориентируются на отчетные периоды или пожелания руководства, а не на реальную сложность задачи. В такой момент требования обычно не уточнены, технические ограничения не изучены, интеграции и зависимые команды не согласованы, а состояние инфраструктуры остается неизвестным.

После запуска проекта выясняется, что объем работ больше, чем казался на старте. Требуются корректировки, появляются дополнительные зависимости, подготовка сред занимает больше времени. Из-за этого сроки начинают сдвигаться, и в результате работа становится неравномерной, растет нагрузка на команду, что снижает качество, приводит к ошибкам и усиливает риск выгорания. Для стейкхолдеров проект выглядит непредсказуемым, а затраты увеличиваются.

Как ее избежать

Провести предварительное исследование

Этап предварительного исследования дает ясную картину проекта. Для этого команда уточняет бизнес-задачу, собирает требования, анализирует архитектуру, оценивает состояние инфраструктуры и выявляет зависимости, которые могут повлиять на сроки. Это позволяет перейти от предположений к фактам и сформировать обоснованную оценку объема работ.

Важной частью предварительного исследования является определение границ проекта. Команда фиксирует, что входит в первую версию, какие задачи планируются позже, какие технические, ресурсные и бюджетные ограничения существуют и какие допущения принимаются. Четкое определение границ помогает избежать ошибок планирования проекта и расширения требований, что делает оценку сроков более точной.

Разбить проект на этапы и выбрать подходящую модель работы

Проект легче удерживать под контролем, когда работа организована последовательно: 

1. Анализ;
2. Разработка;
3. Тестирование;
4. Внедрение;
5. Адаптация пользователей. 

Такой подход создает понятную структуру и снижает вероятность перегрузок команды.

Планируйте с учетом ресурсов и зависимостей

При планировании также важно учитывать не только задачи ИТ-проекта, но и доступность специалистов, их участие в поддержке, работу на других проектах и зависимость от внешних команд. Это делает сроки более реалистичными и помогает избежать узких мест.

Определите подход к организации работы

Выбор модели работы зависит от четкости требований. Если требования заранее ясны и изменения хода ИТ-проекта маловероятны, удобнее использовать последовательный формат, характерный для Waterfall, с фиксированными контрольными точками и заранее согласованными результатами этапов. Когда часть деталей уточняется по ходу работы, эффективнее работает Agile — короткие итерации, быстрая обратная связь и регулярная корректировка приоритетов.

В реальности чаще всего применяют комбинированный подход: общий план и этапы ИТ-проекта фиксируются заранее, а детали внутри этапов корректируются по мере получения новой информации. Такой формат сохраняет предсказуемость сроков и при этом дает команде необходимую гибкость.

Учесть факторы, которые чаще всего «съедают» сроки

• Уточнение требований после первых прототипов;
• Зависимость от интеграций и внешних команд;
• Неподготовленные тестовые или продуктивные среды;
• Технический долг, который проявляется в процессе;
• Ограниченные ресурсы при параллельных проектах;
• Недооценка времени на тестирование и исправления;
• Дополнительная работа с данными — подготовка, очистка, миграции;
• Изменения со стороны стейкхолдеров после старта.

Небольшой временной резерв в размере 15–20% позволяет команде спокойнее реагировать на рабочие нюансы, которые неизбежно возникают на любом проекте.

Ошибка №3: недооценивать роль архитектуры и интеграций

При создании нового решения внимание часто сосредотачивается на функциях и интерфейсах, а при разработке архитектуры решения его уделяют ровно столько, сколько необходимо для обеспечения базовой работоспособности. На старте это действительно позволяет быстро собрать систему, в которой модули выполняют свои задачи, даже если их взаимодействие продумано только на верхнем уровне.

Однако по мере роста продукта начинают проявляться ограничения такой упрощенной архитектуры. Данные расходятся по разным частям системы без единых правил, появляются разные варианты одних и тех же сущностей, а интеграции ведут себя менее стабильно. В итоге изменения в одном модуле могут приводить к нежелательным эффектам в других.

Система продолжает работать, но ее поддержка постепенно усложняется и дорожает, внедрение изменений замедляется, растет технический долг. Со временем именно архитектура, а не функциональность, начинает сдерживать дальнейшее развитие.

Как ее избежать

Провести архитектурный анализ и сформировать общую модель системы

Архитектурный анализ ИТ-проекта помогает понять окружение, в которое будет интегрировано новое решение. Команда получает представление о существующих системах, источниках данных, технических ограничениях и ключевых процессах, которые новая система должна поддерживать. Такой обзор создает фундамент для дальнейшего проектирования и позволяет избежать несогласованных решений. 

После оценки формируется концептуальная модель будущей системы — верхнеуровневый архитектурный контур, который задает логику взаимодействия компонентов. На этом этапе полезно определить:

• Какой набор сервисов станет ядром нового решения и как они будут связаны;
• Где будут располагаться мастер-данные и кто будет отвечать за их корректность;
• Какие интеграции критичны на старте, а какие можно добавить позже;
• Какие технические ограничения нужно учитывать при проектировании;
• Элементы архитектуры, которым требуется особое внимание, чтобы избежать будущего технического долга.

Четкая модель помогает удерживать архитектуру в едином векторе и снижает риск того, что система со временем станет фрагментированной.

Сформировать рабочую карту взаимодействий и назначить владельца архитектурных решений

Архитектурная модель задает направление и описывает устройство будущей системы в целом. Рабочая карта решает другую задачу — она показывает, что именно будет происходить на уровне конкретных потоков данных. Это прикладной инструмент, который позволяет увидеть реальное движение информации: где данные появляются, через какие сервисы проходят, что с ними происходит и какие модули зависят друг от друга. Такая карта помогает вовремя заметить потенциальные противоречия и точки, где архитектура может дать сбой.

Чтобы система развивалась последовательно, в проекте должна быть распределена ответственность за архитектурную согласованность. Обычно ее разделяют между архитектором, техническим лидером и опытными разработчиками. Они помогают команде придерживаться общей логики решений, вырабатывать единые подходы и заранее замечать возможные технические риски.

Когда такой общей опоры нет, команда начинает принимать решения, ориентируясь только на текущие задачи без связи с общей архитектурной линией. Со временем это приводит к тому, что система превращается в набор плохо согласованных между собой решений.

Стандартизировать интеграции и выстраивать единый подход к работе с данными

Интеграции устойчивы только тогда, когда опираются на единые правила. Иначе каждая новая связь превращается в уникальный случай, который сложно поддерживать. Чтобы избежать этого, полезно заранее договориться об общих принципах.

Хорошей отправной точкой могут стать несколько принципов, которые помогают сделать интеграции предсказуемыми, а работу с данными — более управляемой. Например:

• Использовать API как основной способ обмена между компонентами;
• Передавать данные в согласованных форматах и придерживаться единых справочников;
• Определить источники истины для ключевых сущностей;
• Применять централизованный интеграционный слой (ESB или iPaaS), если система будет расти;
• Закреплять правила владения данными — кто создает, кто обновляет и кто отвечает за качество.

Этот подход создает надежную интеграционную среду, снижает риски расхождений и делает архитектуру устойчивой при масштабировании.

Ошибка №4: запускать проект без бизнес-владельца и вовлеченных пользователей

Некоторые проекты стартуют как техническая инициатива. ИТ-команда определяет архитектуру, формирует требования и делает первые прототипы, при этом бизнес остается сторонним наблюдателем. Пользователи подключаются слишком поздно,  когда основу продукта изменить сложно. Они видят интерфейсы, но не узнают в них своих реальных рабочих сценариев, поэтому воспринимают изменения как усложнение, а не как поддержку процессов.

Похожая ситуация возникает на уровне руководства. Инициатива одобрена, но из-за ежедневной загрузки внимание к проекту снижается. Решения принимаются дольше, понимание ее ценности постепенно стирается, а внедрение ИТ-проекта остается без управленческой поддержки. В результате продукт выходит в свет, но не становится частью рабочих практик.

Как ее избежать

Назначить владельца проекта со стороны бизнеса

Ответственный представитель бизнеса помогает проекту расти в правильном направлении. Он понимает, какие процессы критичны, где возникают реальные трудности и какие изменения дадут максимальный эффект. Такой владелец не просто согласовывает требования, он формирует продуктовую логику.

На практике это заметно снижает количество согласований и помогает команде фокусироваться на функциях, которые закроют потребности пользователей. Например, владелец может сразу объяснить, что важнее сократить время обработки заявки, а не добавлять новый отчет. Такие решения экономят недели разработки и усиливают ценность продукта.

Вовлекать пользователей там, где формируется поведение системы

Самые важные сигналы приходят не из документированных требований, а из реальной работы людей. Пользователи могут подсказать, какие шаги занимают больше времени, где чаще возникают ошибки и как можно упростить ежедневные операции. Их участие особенно помогает:

• При проверке прототипов, когда еще можно менять механику;
• При тестировании реальных сценариев, например обработки заказа или регистрации клиента;
• При разборе проблемных кейсов, которые не отражены в технических документах.

Такой подход позволяет строить продукт, который поддерживает процессы. Помимо этого, люди видят, что их опыт учитывается, и гораздо быстрее принимают новую систему.

Регулярно показывать промежуточные результаты и корректировать ожидания

Промежуточные демонстрации помогают избежать несоответствия между тем, что делает команда, и тем, что ждут пользователи. На демо не обязательно показывать готовые экраны, но важно объяснять логику решений, обсуждать альтернативы и показывать, как учтена предыдущая обратная связь.

Этот формат также удерживает внимание руководства. Они видят движение проекта, понимают, какие решения приняты, и вовремя дают приоритеты. В реальных проектах именно регулярные обзоры часто спасают от ситуации, когда «все делалось правильно, но никто не понял зачем».

Сформировать группу внутренних амбассадоров и включать их в процесс заранее

Амбассадоры — это люди, которые знают процессы глубже обычных сотрудников. Они помогают объяснять коллегам, как новая логика сокращает ошибки, ускоряет операционные шаги или снижает рутину. Такой подход особенно полезен в компаниях, где в работу с системой вовлечено много сотрудников или процессы сильно отличаются между подразделениями.

На практике амбассадоры помогают команде разработки получить живую обратную связь: они рассказывают, где сотрудники застревают, какие функции используют чаще всего и что мешает внедрению. Это значительно ускоряет адаптацию и снижает сопротивление изменениям.

Ошибка №5: игнорировать управление адаптацией после внедрения решения

Когда новая система формально запущена, кажется, что основная работа завершена. Но для пользователей все только начинается: им нужно перестроить привычные действия, освоить новые интерфейсы и понять, как изменятся их ежедневные задачи. Если в этот момент команда проекта прекращает активную работу, сотрудники возвращаются к прежним способам выполнения задач —  старым таблицам, локальным файлам или обходным схемам, потому что они привычнее.

Такая ситуация возникает не из-за прямого сопротивления, а из-за отсутствия поддержки в момент перехода. Люди боятся ошибиться, поскольку не уверены, что правильно понимают новую логику, и не получают своевременных ответов на вопросы. В итоге система вроде внедрена, но реальное использование минимально, а ожидаемый эффект проекта не достигается не потому, что решение плохое, а потому что адаптация пользователей не была выстроена.

Как ее избежать

Создать понятную программу адаптации и поддерживать пользователей в первые недели после запуска

Эффективное внедрение — это не только обучение перед запуском, но и сопровождение сотрудников после запуска системы. Пользователи должны понимать, куда обращаться за помощью, где искать пошаговые инструкции и как быстро получить ответ на возникающие вопросы. Хорошо работает сочетание нескольких инструментов: материалы для самостоятельного изучения, мини-гайды для ключевых сценариев и внутренние коммуникации, которые объясняют, зачем вводится новая система и как она улучшит работу.

Переходный период — самое уязвимое время. В этот момент важно обеспечивать быстрые реакции на вопросы сотрудников и поддерживать уверенность, что они не остаются один на один с новой логикой. Здесь помогают кураторы или лидеры изменений — люди, которые знают процессы и готовы ответить на вопросы коллег. Они уменьшают страх ошибок, снижают нагрузку на проектную команду и ускоряют принятие решений в рабочих процессах.

Чтобы понять, насколько успешно система приживается, полезно отслеживать несколько показателей адаптации, например:

• Долю сотрудников, фактически перешедших на новую систему;
• Частоту использования ключевых функций;
• Изменения во времени выполнения основных операций;
• Количество запросов в поддержку на этапе перехода.

Такие метрики помогают своевременно замечать затруднения и направлять усилия туда, где пользователям нужна дополнительная помощь.

Ошибка №6: не управлять рисками и не контролировать качество ИТ-проекта в процессе разработки

В проектах естественно уделять основное внимание созданию функциональности — именно она является целью разработки. Но если не фиксировать и не оценивать возможные препятствия, многие проблемы обнаруживаются слишком поздно. В результате команда сталкивается с неожиданными зависимостями, нехваткой данных для тестирования, ошибками во внешних средах или задержками в интеграциях и вынуждена реагировать на события, а не управлять ими.

Качество страдает по схожей причине. Если тестирование проводится эпизодически, а ответственность за итоговое состояние продукта не закреплена, дефекты накапливаются и переходят из версии в версию. Проверки становятся поверхностными, уверенность в стабильности снижается, а продукт развивается фрагментарно. В итоге проект движется вперед, но предсказуемости поведения системы нет.

Как ее избежать

Регулярно работать с рисками и вести актуальный реестр

Управление рисками ИТ-проектов возможно только тогда, когда они выявлены, описаны и имеют назначенного владельца. На старте полезно определить вероятные источники проблем: зависимость от подрядчиков, ограниченные компетенции, нестабильные тестовые среды, отсутствие данных или высокая сложность отдельных модулей.

Реестр становится рабочим инструментом, если его обновляют регулярно и фиксируют в нем вероятность реализации риска, возможные последствия и заранее согласованные действия. Например, это могут быть альтернативный источник данных, резервные ресурсы или варианты упрощения решения. Такой подход помогает подготовиться к потенциальным блокерам заранее и снижает количество неожиданных срывов в ходе проекта.

Назначить ответственного за качество и выстроить стратегию тестирования

Чтобы качество не зависело от случая, проекту нужен человек, который отвечает за методику тестирования. Чаще всего это QA Lead. Он помогает определить, какие части системы критичны и должны проверяться всегда, какие проверки автоматизировать и как обрабатывать найденные дефекты.

Стратегия качества обычно включает несколько элементов:

• Ключевые пользовательские сценарии, которые должны быть протестированы в каждой версии;
• Требования к тестовым данным, чтобы проверки отражали реальность;
• Автоматизацию повторяющихся тестов для предотвращения регрессии;
• Единый порядок фиксации и оценки дефектов по уровню серьезности.

Такой подход делает контроль качества ИТ-проекта частью процесса разработки, а не последним шагом перед релизом.

Подтверждать готовность решения через UAT и использовать управляемый процесс контроля изменений

Пользовательское приемочное тестирование (User Acceptance Testing, UAT) — это проверка решения реальными пользователями на привычных им сценариях. Такой формат показывает не технические, а прикладные проблемы: шаги, которые занимают слишком много времени, путаницу в интерфейсе или расхождения с реальной логикой работы. Это помогает убедиться, что система готова к использованию, а не только к релизу.

Контроль изменений — это не формальность, а способ защитить проект от неконтролируемого роста объема работ. В рамках процесса фиксируются предложения об изменениях, оценивается их влияние на сроки, стабильность и качество, а затем принимается решение: включить изменение, отложить или отклонить. Такой порядок помогает сохранять предсказуемость продукта и предотвращает ситуации, когда отдельные доработки нарушают работу основных сценариев.

Ошибка №7: завершить проект сразу после запуска без постпроектной поддержки и анализа

После ввода системы в эксплуатацию начинается этап, который определяет, насколько она станет частью рабочей практики. Если команда разработки прекращает работу сразу после релиза, пользователи остаются один на один с новым инструментом. В этот момент проявляются реальные сценарии, которые не всегда были полностью видны на этапе тестирования. Без поддержки мелкие затруднения накапливаются, сотрудники возвращаются к прежним методам, а эффект от внедрения снижается.

Не менее важным элементом является анализ результатов. Если команда не отслеживает, как меняются процессы после запуска: 

• Невозможно понять, достигнута ли цель ИТ-проекта; 
• Не оценивается фактическая нагрузка на систему; 
• Нет понимания, какие функции используются активно, а какие — создают сложности; 
• Нет возможности узнать, какие решения были удачными, а что стоило бы реализовать иначе. 

В результате следующие инициативы повторят те же ошибки контроля проекта, потому что опыт предыдущих остался незафиксированным.

Как ее избежать

Запланировать постпроектную фазу и сопровождать систему в первые недели после запуска

Релиз — не окончание проекта, а точка перехода к реальной работе. Чтобы новая система не потеряла поддержку, стоит заранее предусмотреть период интенсивной поддержки, который часто называют Hypercare. В этот период команда проекта остается доступной, чтобы оперативно отвечать на вопросы пользователей, уточнять сценарии и устранять неполадки. Это снижает напряжение в подразделениях и помогает системе закрепиться в ежедневной работе.

Настроить работающие каналы обратной связи и отслеживать ключевые показатели

Пользователям важно понимать, куда обращаться, если возникают вопросы. Для этого подходят разные инструменты: служба поддержки, тематические чаты, короткие опросы или формы быстрой обратной связи. Они помогают увидеть, какие процессы проходят гладко, а где возникают сбои.

Чтобы оценить результат внедрения, полезно отслеживать несколько показателей. Сюда могут входить время выполнения ключевых операций, уровень ошибок, частота использования функций и доля сотрудников, которые полностью перешли на новую систему. Эти данные показывают, как продукт работает в реальности, и позволяют корректировать работу на ранних этапах.

Подвести итоги проекта и зафиксировать опыт для следующих инициатив

Итоговый анализ помогает собрать опыт команды и сохранить его в удобном для использования виде. В такие материалы включают решения, которые оказались удачными, сложности, с которыми столкнулась команда, и идеи, которые могут улучшить дальнейшие инициативы. Это экономит время на подготовку новых проектов и снижает вероятность повторения прежних ошибок.

Как ИТ-консалтинг помогает избежать этих ошибок

Внешняя экспертиза помогает пройти проектный цикл без рисков и задержек. Опытные ИТ-специалисты оценивают готовность компании к внедрению, выявляют узкие места и предлагают решения, которые учитывают как бизнес-цели, так и технические ограничения. Такой подход снижает нагрузку на внутренние команды и делает развитие проекта предсказуемым.

Поддержка экспертов особенно ценна на ключевых этапах. Они помогают:

• Провести аудит готовности и сформировать реалистичный план проекта;
• Спроектировать архитектуру будущего решения и продумать систему интеграций;
• Выстроить процессы управления изменениями, чтобы проект оставался под контролем;
• Организовать контроль качества и подготовить пользователей к работе в новой системе.

Компания «Техфорвард» помогает клиентам заранее увидеть риски в ИТ проектах, выстроить инициативу вокруг реальных бизнес-приоритетов и наладить эффективное взаимодействие между бизнесом и ИТ. Это повышает устойчивость проекта и улучшает результат внедрения.

Как «Техфорвард» сделал CRM рабочим инструментом и улучшил результаты продаж

Заказчик обратился в «Техфорвард» после неудачной попытки внедрить CRM. Система формально работала, но отдел продаж почти не использовал ее: менеджеры вели клиентов в таблицах и мессенджерах, данные были неполными, а отчеты не совпадали с фактическими данными и регулярно давали разные цифры по одним и тем же клиентам. Сотрудники жаловались на неудобство интерфейсов, а руководство не видело эффекта от внедрения.

Эксперты «Техфорварда» начали с аудита процессов: изучили воронку продаж, роли сотрудников и реальные ежедневные сценарии. После анализа команда упростила структуру CRM, убрала лишние шаги, настроила автоматические напоминания и сделала карточки сделок более понятными.

Параллельно специалисты провели обучающие сессии, где сотрудники отрабатывали реальные сценарии: фиксацию активности, работу с клиентскими базами, оформление сделок. Руководителям настроили панель ключевых показателей, чтобы они могли отслеживать динамику выполнения плана и поддерживать команду. Для закрепления новых правил были введены метрики качества данных и активности пользователей.

Результаты:

• Использование CRM выросло с 30% до 90%;
• Сотрудники перешли на единый инструмент;
• Качество данных улучшилось;
• Конверсия в сделку увеличилась на 25%.

Компания получила прозрачную воронку и устойчивый процесс работы с клиентами.

Ключевые причины неудач ИТ-проектов

Чек-лист успешного запуска ИТ-проекта

✔ Бизнес-цели сформулированы и подтверждены

Ценность проекта понятна, цели выражены в измеримых показателях.

✔ Выполнено предварительное обследование и подготовлена архитектурная основа

Понятна логика системы, интеграции спроектированы, определены границы первого этапа.

✔ Сформирован реалистичный план работ и утвержден бюджет

Есть дорожная карта проекта, учтены зависимости и резерв ресурсов на непредвиденные задачи.

✔ Ключевые пользователи вовлечены в проработку сценариев и тестирование

Понятно, кто принимает решения и кто оценивает удобство будущей системы.

✔ Риски выявлены, зафиксированы и имеют назначенных владельцев

Есть механизм контроля и понятные действия при возникновении проблем.

✔ Продуманы обучение, поддержка и механизм адаптации после запуска

Есть план сопровождения пользователей и инструменты для сбора обратной связи.

✔ Определены роли и ответственность за результат

Назначены владельцы со стороны бизнеса, технические роли и зона контроля качества.

Почему все это работает

Успех ИТ-проекта зависит от того, насколько хорошо компания понимает, что именно она хочет изменить и как это изменение будет встроено в ежедневную работу. Поэтому важно не только выбрать технологию, но и подготовить процессы, договориться о правилах, определить роли и обеспечить людей поддержкой.

Когда проект ведется последовательно и имеет ясные цели, продуманную архитектуру, понятное управление и вниманием к пользователям, он перестает быть непредсказуемым экспериментом и превращается в рабочий инструмент компании. Такой подход не гарантирует отсутствие сложностей, но позволяет избежать критичных ошибок и сохранить контроль над результатом.

Частые вопросы

С чего начинать ИТ-проект, если бизнес понимает проблему, но не знает, какую систему выбрать?

Начать стоит не с выбора платформы, а с уточнения процесса: где возникают задержки, какие данные важны, какие шаги создают основную нагрузку. После этого становится ясно, какой класс решений подходит, что снижает риск ошибочного выбора.

Как понять, что проект начинает уходить в сторону и теряет управляемость?

Первый признак: команде становится все труднее четко сформулировать, какие задачи действительно входят в первую версию, а какие должны быть выполнены позже. Второй — в процессе возникают новые задачи без понимания того, как они повлияют на сроки и объем работ. Если статусы задач начинают расходиться с фактическим прогрессом, это тоже сигнал остановиться и пересмотреть подход.

Нужно ли компании иметь внутреннего архитектора, если есть подрядчик?

Даже при работе с внешней командой полезно иметь внутри компании человека, который понимает, как новая система вписывается в общее информационное поле, и способен оценить технические решения. Это не обязательно полноформатный архитектор, но роль должен выполнять специалист с достаточной компетенцией, чтобы поддерживать архитектурную согласованность и принимать обоснованные решения.

Какие типичные ошибки в проектах чаще всего приводят к сопротивлению пользователей?

Сотрудники обычно сопротивляются не новому инструменту, а неопределенности. Недоверие вызывают неясные правила, отсутствие поддержки, сложные интерфейсы и разрозненные изменения. Когда люди понимают, что именно меняется и почему, сопротивление гораздо ниже.

Что делать, если после внедрения проект «завис», и непонятно, достиг ли он рабочих результатов?

В таких ситуациях помогает короткий постпроектный анализ, который позволяет понять, используют ли сотрудники систему, какие операции проходят медленнее или быстрее, где возникают ошибки и что мешает пользователям. Это дает основание либо доработать решение, либо скорректировать процессы.